互联网创业团队的管理中会出现哪些常见的问题?
第一，联合创始人要拥有与创始人对等的创业激情，能在公司遇到困难时与你互相扶持，在公司快速发展时跟上脚步。
第二，联合创始人应该拥有与创始人不同的视角。如果联合创始人没有用与创始人不同的视角观察市场和业务，公司就会错过发现盲点的机会，很可能在战略和方向上走偏。
第三，联合创始人应与创始人在技能上互补。比较理想的创始团队组合是CEO+CTO，有一位创始人懂商业、懂创新，把握公司的大方向，也有靠谱的技术合伙人保证做出来的产品经得起考验。
第四，联合创始人应该有包容心。
第五，联合创始人应该与创始人有强大的关系纽带。建立信任需要很长的时间，若创始人与联合创始人在创业之前就有强大的关系纽带，例如一起工作过，一起为一件事情努力过，那么基于他们已经具有的深入理解和信任，在遇到困难时更可能会一起去克服。
1、创业初期，招聘是一项全职工作，如果其中一位创始人直接负责的话，就会更容易成功。所以招聘最早期员工的时候，底线是：至少创始团队中的一个人必须重度参与。
2、早期阶段的创业公司，员工推荐新人加入公司是最好使的。当新员工加入公司之后，依然向他们展示你在招聘他们时给予的同等程度的热情和兴奋，是他们可以持续推荐人加入公司的最佳方式。
3、如果新招聘的人处在关键职位，你就需要降低这个关键人物的风险。可以在招到新人之后，立刻开始新的招聘，寻找他的“替代者”。招聘的进程不能停下，直到职位不仅被填满了，而且可以确保稳定。
4、你的员工，尤其是将要与应聘候选人一起工作的员工的意见很重要，会影响你的决定，但招聘决定不需要“全员一致同意”。不然只会浪费你和你的团队的时间，甚至会影响你招到一个非常重要的员工。
5、只有建立了标准化的招聘流程，你才更容易在候选人之间做出比较。严肃对待招聘流程，才是最高效的工作方式。
6、着急招人就是创业公司所犯的最糟糕的错误。必须抵抗这种冲动，招人时候永远别着急，也别妥协。记住，你是在给公司打根基。别为了短期的“成功”，而牺牲长期价值。
如何搭建一支高效的互联网运营团队
一点：了解网络运营部构成。
网络运营包括了4个组成：设计部、编辑部、推广部、咨询部。由于每个运营主任的经营思路不一样，很多公司很少去这样区分，不过我很乐意这样分开，因为只要明确了部门，了解部门的职责，才能更大程度的发挥整体的作用，才能知道责任落实到哪里，应该如何落实等等问题。每次和任何一家医院做运营时，我都是谈到计划也明确，分工要清楚，绩效要分明，和部门区分有很大的关系，只有分开了，才能做好这些，所以第一点，要做好一个运营部，首先应该知道有哪些构成。
二点：人员的组建（设计部、编辑部、推广部、咨询部）。
尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，速有所不逮，神有所不通。这个用来讲人的差异性，其实人就都是这样的。如何组建团队？针对不同的部门用什么人，怎么用？作为主管要充分认识到“差异性”这一点。
设计部组建，我们需要大量招聘网站文案、美工人员和后台程序人员，实际中也有分轻重，我们必须要求更多的美工做更多的事情，所以美工比程序人员要来得多，好的文案就一个也没关系；现在网站都采用了DIV+CSS架构，所以我们务必要求他们能够这样做，设计部的事情都是很琐碎繁杂的，而且需要和企划部沟通，人员同时要求就是沟通能力不错，学习能力可以，有独立的见解和执行力，我到过很多公司，主管都会有高薪挖人的想法，我觉得这个不可取，其实团队都是自己培养才有一个忠诚度，也许这个人员过来的时候，比较生手，他需要学习，我们教会了他，一切都可能。对此，设计部的组建要求员工：会DIV+CSS，能够独立思考，有创意，有想法，能够承受压力，服从管理，有独立的优秀作品。 编辑部组建，编辑强调一点就是要有文字组织思路。很多编辑都不一定会做网站编辑，网站编辑它是一门网页加编辑的工作，它需要编辑会操作基本的HTML知识。开始组建时，我们需要招聘这样的人才，如果不会HTML也可以的，设计部可以做培训。对于编辑部的人员组成，主要就是：文采好，思路清晰，学习能力强，求知欲强，服从管理就可以了。
推广部组建，推广很复杂，包括了花钱推广和自然优化。这个绝对要找有经验的，因为这个人员一到就需要能上手的，而且尤其是自然优化，没有一两个月看不出效果，所以需要认真审核和跟踪这个部门的每个人员能力，我的认为就是必须有经验，有案例。
咨询部组建，其实设计部、编辑部、推广部就如同一个公司的后勤，都是为咨询部做准备工作，而真正给公司带来直观的效益的当属咨询部。所以这是一个冲锋陷阵的队伍，必须有足够的实力，哪怕高薪请来也是有必要的。咨询是综合考验每个人的能力，网络还好，咨询思路还可以缓解，如果是电话，就必须要求反应快，回答清晰的人员来操作。咨询无非就是包括：网络咨询和电话咨询。他们都有一个必须突出的点就是：会聊+专业知识，其次强调了反应速度，学习能力，能承受高压力，沟通能力强。
团队有了，就如同机器零部件都到齐了，这个如何组装零件，让它们达到协调工作，这个就是看运营主任的管理了，这个就是我们谈到的： 三点：团队的管理。
我说说想法，可能不完整，但是应该可以学习一二。
1、各个部门主管制定工作职责，让主管明确部门的工作，需要做哪些，要怎么样做，做到怎么样，最后能够得到什么？
2、运营主任要以身作则，组建之初多融入各个部门参与工作，可以学习一下程序美工，查看一下文章质量，了解一下优化进度，评估一下咨询质量。运营主任其实要多学习，每个部门做的事情都要会，哪怕会一些，这样才能深入群众，了解大家，获得大家的认可，从而建立起来更多的人格魅力，为以后工作的安排有效执行起很大的帮助。
3、每天要求部门主管提供报表，让这个动作形成一个习惯，只有作为一个习惯，才能习惯性做好工作，办好事情，主管要根据报表的内容，抽查审核，做好要夸奖，做不行要多鼓励。
4、作为运营主任要深入了解每位员工的情绪，了解员工的困苦，了解员工在公司的工作情况，通过私聊，集体开会，调查问卷来获得员工的信息，有效的进行人性化管理。我们也谈到了人的差异性，对此，发现员工的不足，不应该一味的批评，要多包容多鼓励，一颗感恩的心，大家才能齐心向上。
5、运营主任要会安排工作，监督进度，鼓舞员工，调动员工积极性和员工建立感情。很多人认为执行力和亲和力很多时候都是成反比的，这一点我不太认同。我认为只有和员工建立了感情，有了亲和力，再来执行一些政策，执行一些工作安排，才能做到更好执行更有效的执行。
这些点要是都做好了，员工的配合度都是很高的，工作就能够开展的很顺利，管理员工就不用那么操心了。
我说到的这5点不能说做到了就一切没问题，只能说是一个主要的方向。而实际中，影响团队管理和管理者的个人情绪、主观分析能力、人格魅力、工作心态等等因素有很大关系，对此，我要说一点的就是和管理者本身有关系，管理者必须要求时刻有积极向上的心态，有健康强壮的体魄，有大局独揽的胆识。 第四点：如何让团队出效益。
这一点是最重要的，如果一个团队没办法给医院带来效益的话，说你管理团队如何厉害，团队如何过人，这些都是空话。
最后的结果就是要求你的团队必须给医院带来利润，那么这就是如何让你的团队发挥作用了。
出效率就是需要在如何培训、监督、安排工作这些地方下功夫了。 一定要下功夫做出业绩。我们说到了培训，监督，安排工作。首先我们来说说培训。每个部门都要安排培训，分部门培训和整体培训。
设计部培训包括：设计一个好作品；针对不同的科室做出不同的风格，做出作品能够被别人所模仿；更好的编程序写Div+CSS，让后期维护更简单，及时组织医院的一些宣传材料发布到网站。
技术部培训如果有条件可以由运营主任来做，遇到更为专业的东西可以安排设计主管来做，培训要多做，让大家把好的设计思路说出来共享，促进设计部内部人员的相互学习，共同协作。我现在管理集团下属的很多医院，所以设计内部协作很重要。培训到位了，每个人能独立做好了每个作品，这个时候就剩下监督和工作安排了。
运营主任要多问主管当前的工作进度，工作难易度，工作遇到的问题，无形中起到了很好的监督作用，给部门形成一个动力。工作安排将采用工作量加工作时间来考核。我都会要求每天主管汇报下面人员的工作任务，完成情况，周末都需要主管做一张工作汇报和下周工作安排，这样一来，设计部都可以把事情做的
互联网创业小团队做项目，产品不够稳定的因素都有哪些？如何解决？在项目管理和技术管理上如何改进？
和我们公司遇到的问题非常相似。 绝大多数IT创业公司都要面临这个问题，问题的根源和解决方法也不是工程师们技术的问题，更多是团队管理，产品开发流程和价值理念上的差异。我们公司花大价钱请scrum consultanting公司来做培训，收效甚微。在一个公司或许奏效的管理方法照搬到另一个团队可能完全不行，这需要团队管理者有非常犀利的分析能力和掌控能力，能在产品质量和开发时间上做到很好的平衡。 我们公司的一个主要问题是销售/市场部门话语权太强势，完全无视健康的产品开发周期，造成了很多项目/模块都是赶着上马的，配套文档，相关的知识共享，测试等等完全没跟上，只是一个功能赶着一个功能的上线，积累了很多错误。久而久之，工程师也丧失了，或者说主观放弃对代码质量和后续维护的主动性。再加上人员的流动，一块代码很多人碰，新人不懂老人的设计意图，完全按照自己的感觉和代码风格来写，只求快把要求的功能做完……哎，说着就头疼/蛋疼。 建议你从下面几个方面开始分析你团队的情况： 第一：是否有核心架构师，整个产品不同模块之间的架构/开发模式/代码规范是否统一，是否在不同工程师之间有默契和共识 第二：是否有automatic testing,包括Unit Testing, Smoke testing等 第三：是否有足够的文档和代码comments 第四：动手写代码之前，是否有足够的讨论过程，工程师是否感觉timeline很紧迫，新的工程师在碰代码之前是否有经过完善的培训，理解整个项目的framework，理解已有模块/功能和设计意图。是否有pair programming和peer code review 第五：代码完成后到产品release之前是否有足够的测试时间 第六：是否有持续性的头脑风暴(brain storming)，知识分享(knowledge sharing)和定期的产品培训，来不断加强开发团队之间的同步性 最后，检验一下开发团队的时间分配，如果团队花在实际功能开发的时间(man day)超过50%，则意味着设计/讨论/测试/培训的时间和比例太少了。 希望能有帮助。
一个互联网产品团队是怎么分工的？有哪些岗位
1.1团队需求
团队需求是指组建团队首先需要确定团队完成的业绩目标。一个营销团队的存在必然有存在的目的，作为一个团队的组建者或者说管理者首先要问自己几个问题，为什么要组建这个团队、这个团队都需要完成哪些任务和达到什么样的效果。一定要结合自己公司的实际情况出发，因为网络营销是分阶段的，从团队的组建、吸引流量、控制转化到品牌营销。
举个实际的案例：我刚入职一家公司，因为他看到一个同行朋友做竞价的收益很好，于是也想组建网络营销团队，当时给我定的岗位需求是两个竞价专员，五个销售客服，想马上开户做推广。当时网站的用户体验很差，甚至没有针对性着陆页面。当时我说了一句话：攘外必先安内，如果这个团队没有技术和策划支持的话必然是浪费钱。只有了解公司的现状、知道公司需要的是什么才能搭建好适合于自己的营销团队。
1.2团队成员
当确定大致的岗位需求以后，就需要确定团队的具体的岗位成员。必须的团队成员的组成部分有技术支持、编辑策划、优化推广、销售客服、经理和主管
技术支持
基本上标配是1-2名美工、1-2名程序。配置也是要看需求、我记得我当时做电商的时候，因为要开发银行的支付接口和开发物流系统，当时光程序员就配了6个人。
编辑策划
标配也是1-2名编辑、1名策划。编辑可以细分为普通网站编辑，SEO编辑、软文编辑。策划也可以细分为活动策划、页面策划。可能有人觉得不都差不多嘛，这里我说一下细化的好处，首先可以控制运营成本，就拿编辑来说，普通的网站编辑只是简单的编辑和录入。这样编辑要求最低，只要会用电脑会打字基本上都可以胜任，所以工资也是最低的2000左右就可以招到。SEO编辑需要具备一定的SEO的知识，知道关键词密度和位置分布的技巧，此类编辑大多做一些伪原创的工作，可以通过文章带来一定的IP，工作大概在3500左右。软文编辑不但要具备SEO的一定知识，而且需要分析受众人群等一些营销知识。一篇优秀的软文可以直接影响到销量。所以此类的工资也是最高的一般来说是4000+绩效。
这里我也说一个技巧吧，一般我会招一个普通编辑，进来之后通过简单的培训就可以使其掌握seo的知识，达到SEO编辑的水平。如果有软文的写作计划会选择外包的形式来节省成本。
优化推广
标准配置是SEO专员1-2名、网络广告专员1-2名，如果注重微博营销可以选配微博推广专员1名。如果细分的seo可以分成UE专员，外链专员。网络广告可以分为竞价转化，其他广告专员比如CPM、联展等。
客服销售
标配应该是3-10名。因为网络营销的特点是没有地域和时间的限制，所以现在很多企业都采取晚上和周末都要值班。所以如果人数太少就会倒不开的情况。
经理主管
经理和主管的配置标准是看每个工作组中的人数而定，理论上每个工作组都应该配置一个主管。但是在实际操作中可能美工和程序是一个人，所以他的直属领导应该就是团队管理者了。一般来说只要工作组超过5个人就必须有一个主管。如果是重要的工作组3个人就需要设立主管。
其他
除了以上的标准配置，有些根据公司的实际情况或者行业特性需要配备必要媒介、公关、品牌营销人员。
1.3 团队环境分析
说到这相信已经有人头疼了。如果按照你的标准配置最少要10多个人才能组建一个网络营销团队。可是我是一个中小型的企业，老板只给我了6人个人的岗位甚至更少。而且工资的预算也不高肯定找不到特别牛的人。或者老板一下让我组建30人的团队。这时候就要根据公司的环境来判断哪些岗位可以加，哪些岗位可以减。
哪些岗位可以加？
首先要要保持团队的平衡性，如果推广人员太多，客服人员少，会导致信息浪费，不能够得到及时的处理。同理任何一个工作组人数过多或者过少都会导致工作效率低下、团队不和谐的情况出现。根据我多年带团队总结出一个比例：1（技术）:1（编辑）:1（推广）:2（销售）:1（主管）。这个比例不作为团队组建依据仅作参考！
哪些岗位可以减？
为了缩减运营成本，我相信这是大多数领导都比较关心的问题，一个高效率的团队一般来说都不会特别臃肿，而且开源节流也是经营之道。这本无可厚非，但是现在我看到很多领导让一个竞价兼职客服，让一个美工去做文案策划。这不但不能提高工作效率而且会降低工作效果。让合适的人做合适的事才行，比如，主管可以提出着陆页面的方案让美工去制作，编辑写完软文不让seo去发，可以让销售人员去发布，而seo节省下来的时间去做竞价，有机高效的结合才是王道。千万不要让员工做他完全不擅长的事情。
二、网络营销团队的招聘
看到这大家也都心理有谱自己团队应该有哪些人了，那么如何才能招聘到适合于自己团队的人才呢？我说一下我面试时候的技巧。
1、态度最重要
我记得我面试过一个seo的专员，电话预约的时候我问他懂不懂html代码。因为做seo必须要懂html才能优化网站架构方面的东西。他告诉我懂一些。于是约了第二天见面。第二天他来的时候带来了一个用html做的个人简历。结果深入沟通后才说了实话，其实他之前从来没有接触过，但是为了这次面试熬夜学习代码，结果做了一个页面。虽然他没什么经验但是还是被录用了，就是因为他的态度。
2、注重数据不听忽悠
一般技术人员和编辑策划要求带作品，基本上一眼就能看出东西的好坏。推广人员要求讲数据，比如说seo方面的关键词排名，竞价方面的roi，销售人员看业绩。这些东西都是可以看出他的实际工作能力的东西。
3、没有经验不要紧，学习能力怎么样？
面试的时候经常会碰到没有工作经验的面试者，如果招聘的是一些比较基础的工作我都会说： 没有经验不要紧，你的学习能力怎么样？然后让她讲一些实际的案例。
如何做好一线互联网技术团队管理
经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线--并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难！适合！ 上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理 ，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理--绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。 这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是团队里没有牛人怎么办，所以用流行的话说要怀着感恩的心看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作把更多的时间放在做好管理和决策等清闲的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作看起来更出色，等等。这都是有牛人的好处。 但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。 管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加： 最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥； 倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点； 注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠； 二、道与术 很多讲人讲管理喜欢扯到道与术上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲道，似乎道总是比术高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了术的层次，还要从道的层次考虑；还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠心，以心换心。 讲以心换心的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。 道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的道并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为道的几个方面如下： 保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力； 保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。 三、无为而治是很扯淡的事 《英雄》中的始皇帝说用剑的最高境界是不杀，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上--管理的最高境界是不管，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。 无为而治的境界虽高，但不是我等屁民能达到的，而且它有一个前提：虚其心、实其腹，弱其智、强其骨，常使民无知无欲，一句话讲就是愚民政策。而我们带团队不是带着大家吃吃喝喝没事打打球强骨弱智的，这是奥巴马要做的事，我们要辛辛苦苦的写代码要辛辛苦苦的给资本家创造剩余价值 ，所以我们还是要实实在在的做管理。 无为而治要不得，更要不得的是以无为而治为借口掩饰自己的无能。一些不合格的管理者可能害怕管、或者懒得管，心里过意不去就拿类似这样的借口来欺骗自己，时间久了连自己也相信起来于是就像阿Q似的飘飘然觉得自己也成了革命者。比如看到下属上班时开小差不管，下属犯了错误也不批评指正，甚至对下属上班时间接私活争一只眼闭一只眼，然后欺骗自己说大家都是打工的都不容易，想做点什么就做点什么好了，反正吃亏的是老板是资本家。看起来似乎是看破了红尘，闲云野鹤，淡然处之，孰不知这样的心态会直接断送掉自己的管理生涯，对自己的下属也没有半点的好处，若干年后（如果团队还没散掉的话）自己和自己团队既没有什么进步也找不到值得自豪的回忆，这才是真正的悲哀。 《技术领导之路》一书中讲到一个故事：一个团队共同处理一个技术难题，成员A积极的组织大家讨论，但多次尝试都没有成功，成员B独自思考并成功的解决问题，最后问团队成员最有影响力的时候大家选择了A。 可见，影响力并不仅仅是由技术牛不牛、能不能解决问题和能解决多少问题决定的。影响力的关键在影响二字，你的每一个能对其他人产生影响的行为慢慢累积起来就组成了影响力。判断影响力也很简单，其他人是不是愿意征询你的意见、是不是愿意相信你的意见都反映这你的影响力的大小，更简单的判断是你在团队中有没有小弟，有多少个小弟。如果你团队的成员有一半以上都是你的小弟，你想不做管理都难。 影响力的来源因素有很多，年龄、职位、技术能力、性格、学历等等都会对你的影响力产生影响，但没有一项是决定性的。所以可以让你稍微宽心的是你手下的牛人未必有足够的影响力，然而你必须要担心的是虽然你是领导但也未必在团队中有与你地位相称的影响力，如果你的某个野心勃勃的手下比你的影响力还要大那你就要小心了，不及早的扭转局势很快你可能就会被取而代之。 啰啰嗦嗦说了这么多，其实我自己做管理的经验非常有限，而且也仅限于比较基础的团队管理和项目管理工作。但是对于我这样一个从小就被我妈数落不是当官的料、被所有认识的人都认为是特别适合做技术、性格内向又有深深自卑感的人来说，能走上管理岗位并且做的不输于其他的同事已经充分证明了做管理并不是一件难到让人恐惧的事，虽然不容易但也不比做技术更难。不要相信做技术的不适合做管理之类的鬼话，说这话的人要么是怕你转作管理抢了他的位置，要么是公司害怕技术人员流失没人干活故意这么宣传的。适不适合做管理只和你自己这个人有关系，和出身无关。
如何管理技术团队
团队管理的事情很多，尤其当团队规模更大时，如产品研发、市场支持、业绩考核、日常沟通、学习培训、工作氛围等，以及更多的日常琐事，如果没有一个好的管理思路，团队管理者往往被弄得手忙脚乱，不知所措，成天累得要死，还得不到团队的理解和认可，或者团队也被折腾的很疲倦。如果整理一下，我觉得可以把技术团队的工作归纳为三个“力”，即团队的凝聚力、战斗力和成长力，重点做好这三件事，会使团队管理工作事半功倍，得心应手。
随着现代项目日益复杂和行业跨度越来越大，技术团队的活动往往需要靠团队作战的方式，单枪匹马的时代已逐渐远去。拥有一个好的团队，是工作成功的一个重要的保障，因此团队管理和建设是团队管理者的一个重要工作。
所谓凝聚力，可以理解为团队成员的向心力、对团队目标的认可和共识程度等。在任何时候，管理者都应该能确保团队成员对团队的战略目标达成共识，使大家都用共同的目标；确保团队的认识是一致的，都能自觉主动心甘情愿的为目标去努力。“一切行动听指挥”。要保证团队有凝聚力，需要管理者能做好战略沟通和目标沟通。
所谓战斗力，可以理解为团队的执行力了。三分战略七分执行，说明执行往往来的更重要。在技术团队中，不缺少聪明的人才，不缺少高明的点子，也不缺少高手，但整个团队的执行力如何，是影响整个事情的进展。团队如果能踏踏实实的把东西做出来，按时交付出来，远比其他都要重要，现在的“敏捷开发”提倡的也就是这种思想。另外一种团队的战斗力，就是团队具有突击能力，比如当遇到紧急项目时，只要一声令下，大家就能各就各位，能都够加班加点，不怕辛苦，在预期时间把项目搞定。
所谓成长力，可以理解为团队的学习和自我学习能力。团队要发展，要有长足的发展，那么团队必须要有学习和成长，不断吸取新知识，不断创新，不断改进工作中不好的地方，不断提高工作效率，将技术最高效转化为生产力。团队的不断成长，才能使团队有能力迎接新的任务，有不断的创造力。一个不善于学习的团队，一个不成长的团队，终究会因时代的进步淘汰掉，终会因项目的时间积累而把团队拖跨。
凝聚力是思想，战斗力是行动，成长力是后盾力量，三者很好的结合，就能是团队管理工作变得有序有效，团队也将成为优秀团队。那么，如何提高凝聚力、战斗力和成长力，每个管理者、每个团队的情况都不通，可以采用的办法也不同。不管采用什么方法，管理者时刻需要对这三个“力”的情况不断检查，不断改善。
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