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请问考核管理制度
第一章 总则 第一条 定义。本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。 第二条 适用范围。本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。 第三条 目的。 （一）、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。 （二）、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。 （三）、通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。 第四条 原则。 （一） 公开公正原则。考核内容 、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。 （二） 内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。 （三） 逐级考核与360度评估相结合。级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。 （四） 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。 第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。 第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。 第七条 考核形式。各类考核形式有： 1、 上级评议。 2、 下级评议。 3、 同级同事评议。 4、 个人鉴定。 第八条 考核办法。各类考核办法有： 1、 关键事件法。考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。 2、 查询记录法。查找有关数据资料，作为评价的依据。 3、 书面报告法。通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。 4、 面谈评估法。通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。 第九条 考核种类。按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。 第二章 考核内容 第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。 第十一条 工作业绩考核。该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标： 1、 管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。 2、 营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。 3、 临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。 4、 服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。 第十二条 工作表现考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。 第十三条 工作能力考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标： 1、 中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。 2、 营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。 3、 临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。 4、 技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。 5、 服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。 第十四条 考核权重。根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。 第三章 考核标准 第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。 第十五条 工作业绩考核标准 。 1、 管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。 2、 其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。 第十五条 工作表现考核标准。服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次： （一） 服从性 1、 是否守本行内部的各项规章制度； 2、 在无迟到、早退、无故缺勤情况； 3、 工作是否有效率。 （二） 团队意识 1、 是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用； 2、 是否能立足全局，进行积极而妥善地合作； 3、 能否与上司及同事和睦共事。 （三） 积极性 1、 是否有不满足于现状、积极奋进的精神； 2、 是否具有改进和改善工作的热情； 3、 是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。 （四） 责任感 1、 是否能够善始善终地完成本职工作； 2、 遇到工作中的失误，是否推卸责任； 3、 在接受工作任务时，能否让上司放心。 第十六条 工作能力考核标准。按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定： 1、 一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。 2、 营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。 3、 临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占25%的权重。 4、 服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占25%的权重。 5、 技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占25%的权重。 第四章 考核方法 第十七条 考核采取百分制的量化结论。 第十八条 季度考核。 （一）考核组织。总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。 （二）季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。 （三）考核流程。 1、绩效计划。 考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。《年度绩效目标责任书》于每年元月20日前完成，《季度目标责任书》于每季末月30日前完成。 考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调整项目的权重。 1、 绩效辅导。考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考核信息、资料，记录绩效结果。 2、 绩效评估。考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进行分析与评定，确定考核结果 。 3、 绩效反馈。考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。考核主体与考核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效 第十九条 年度考核。 （一） 考核组织。员工年度考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人员的考核由董事会薪酬与考评委员会作为评价组织与考核管理机构（具体考核办法另行制定）；对总行各部室副总经理、管理支行副行长（或相当职级）以上管理人员的考核，由人力资源部作为评价组织与考核管理机构；对总行各部室、管理支行一员工的年度考核由各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。 （二） 年度考核采取360度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业绩、工作表现、工作能力进行评估。 （三） 考核权重。各项评估分数在各类人员中占不同的权重： 人员类别 直接上级 隔级总行领导下级 同事 中层管理 4030 10 20 一管理 5030 20 临柜类5030 20 营销类5030 20 服务类5030 20 技术类5030 20 （四） 中层管理人员考核流程 1、 绩效考核办公布总行部室、各管理支行年度绩效考核得分。 2、 中层管理人员提交个人年度述职报告。 3、 总行部室副总经理以上人员在分管领导所辖部室全体员工大会上述职，人力资源部组织测评打分。 4、 管理支行副行长以上人员对本单位全体员工述职，人力资源部组织测评打分。 5、 上级对中层测评打分。 6、 人力资源部根据综合评分，提出考核等级建议，报主管行领导和行长审定。 7、 考核结果反馈。中层正职考核结果由行长反馈；副职由分管行领导反馈。 8、 中层提交下年度工作目标。 （五） 为保证评分的客观性、公正性和有效性，规定考核评分超过100分（含100分）或低于30分（含30分）为无效分。 （六） 奖分规定。 1、 下列情形之一，实行奖分： 超额完成年度任务，年度绩效得分100分以上，奖1——20分； 管理创新带动了各项工作的全面推进，在全行范围内广泛推广，奖1——20分； 在省级以上刊物以表专业论文，奖1——10分； 合理化建
软件技术部的绩效考核怎么做
楼主好！
绩效考核表，制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
相对评价法
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模 块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就 IBM的pbc绩效管理工具是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
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考核企业经营管理水平的重要指标有哪些？
（1）人力资源管理
编制人力资源发展规划，确定机构设置及人力资源配置的标准，并保持人员素质的逐年提高。
（2）计划管理
建立规范化的计划编制、执行与考核体系，形成逐年提高的计划指标体系。
（3）营销管理
全面提高营销工作的宏观政策导向力、市场调查控制力、项目拓展公关力、产品研制力及销售现场调整力，并相应制定评定标准。
（4）市场拓展能力
制定与市场相适应的企业拓展方案，并根据市场的变化及时调整与补充。
（5）财务管理
财务管理与经营管理有机地结合，提高对成本控制的管理水平和控制企业财务状况的能力。
（6）企业文化建设
建立企业对外宣传体系，企业客户关系处理机制是否建立。
（7）制度化建设
编制规范化、具有可操作性的各类管理办法及实施细则，建立执行与监督体系。
（8）质量管理
制定从项目研发、建设及售后服务全过程的质量控制标准，并保持不断提高。
（9）项目管理
重点是建立项目效益评估、项目核算和项目后评价的机制，制定逐年提升的工作标准。
（10）审计、制约机制建设水平
企业内部组织设计是否遵循制约性原则，审计机制是否发挥作用，这种约束机制的建立可以有效地提升企业经营质量。
（11）行政管理
逐年提升企业行为规范及会议管理等的工作质量。
管理效率持续提升要素的基本构成
（1）企业高管人员的基本素质
企业高管人员的业务能力、技术水平、道德标准、敬业精神、文化修养、协调能力等应随着企业发展而逐年提高。
（2）企业管理团队能力
一个优秀的管理团队应具备一种文化、二种力量、三种精神，即：优秀、独特的企业文化；企业的向心力与凝聚力；员工的奉献精神、合作精神与专研精神。企业只有不断提高这种能力，才能保证管理效率的持续提升。
（3）制度化、流程化、图表化建设水平
提高企业的制度化管理水平，合理编制工作流程，并将图表应用到工作中，有利于规范企业行为，提高工作效率。
（4）设备、设施配备水平
企业的生产设备、办公设施应与企业发展相匹配，以保证工作效率。
（5）薪酬机制建设水平
建立适应企业发展的考核机制、奖惩机制与效益机制。