本文目录一览：
- 1、如何从一个技术人员转变成管理者
- 2、在企业内，如何从技术型人才向管理型人才转变
- 3、为何有人说现在技术型人才不如管理型人才？
- 4、数字化转型潮下，技术人才管理究竟该如何做？
- 5、从技术岗突然转到后勤管理岗，需要什么技能？
- 6、技术型管理者必须建立的多少种思维方式
如何从一个技术人员转变成管理者
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。
技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。
传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。
不过不论职业经历，有些人就是没有管理的才能，而其他的人就是不同。我认为，可以指出办公室的很多人都永远不会成为管理者。该死，我敢打赌，你们中的有些人正在指着你们的经理想“这家伙除了技术外还懂什么呀，他到底是怎样管理这个部门的?”，不过管理需要的知识远不是IT所能包含的，公司所有部门好象也都是这样，只是IT部门的鸿沟是最大的。需要软技巧来弥合这一切。
在企业内，如何从技术型人才向管理型人才转变
为您转载以下内容，希望对您有帮助，如有具体问题再进行探讨。
随着公司业务的发展，从优秀的软件技术人员中提拔培养管理人员成为趋势。从纯技术型人才向管理型人才的转变需要一段过程，下面谈几点体会：
1.需善于宣传自己的施政策略，为自己创造良好的内外部环境
被提拔上来的技术管理人员，一般是技术人员的优秀者，同时也有主见，有思路，上任后也有雄心壮志，有一套施政策略与计划。但经常是只注意到在内部的执行，而不注意对上级领导及同级相关部门间的深入沟通。这样当产生一些变革性行为的时候（新官上任总会有的），就很容易产生误解。因此要善于宣传。作为领导，为团队创造一个良好的外部环境也是极其重要的。
2.要经得起挫折与委屈
技术型人才心理相对有些脆弱，特别是当自己付出了极大的心血而没有得到好的结果的时候，心理很容易产生深深的自责。同时由于结果不尽人意，上级领导在鼓励的时候免不了会有一些责备，这时候就又很容易产生深深的委屈感。刚上任的岗位，总会产生一些问题的，遇到挫折时要挺住，不要失去信心，也要经得住批评，要以积极的心态鼓足干劲去扭转局面就是了，绝不能以报复的心态去反击提出不同意见的人。
3.需注意领导艺术的不断修炼
自己做与让一群人一起做是很不一样。刚刚走上领导岗位的人经常处理不好授权与责任的关系，领导必须要学会授权，一个人不可能干所有的事；同时授了权作为领导也不是逃避了责任，必须要有培训与监督。“要么自己做，要么让别人做我不管”的观点是错误的。
4.要耐得住烦
以前做好自己的事就可以了，现在当领导了有很多管理上的事牵涉很多的精力与时间。往往会不习惯，特别是在与人沟通上觉得不值得花太多的时间，会觉得不耐烦，所以经常会处理问题简单化，态度粗暴。这是不应该的，管理工作中与各类人进行沟通是一项主要的日常工作，一定要有耐心。
为何有人说现在技术型人才不如管理型人才？
现在许多人在鼓吹什么情商，说什么技术人员情商低才导致现状，这都是扯蛋，大多数鼓吹情商的实则都是在鼓励拍马屁和人情第一，大多数人情商差也差不到哪去，情商重要但对于制度化的公司远远没到某些人鼓吹的那么重要。
主要还是看岗位的可替代性，如果你离开你岗位对公司的影响大不大，离开后要花非常非常多钱或非常长时间才能找到接替者，甚至找不到接替者，那这样的技术人员就NB了，否则技术人员真的就是个屁。
显然大多数员工都不是不可替代的，特别是技术人员，对于分工细化和资料管理完备的大公司技术真不是不可替代的，甚至许多管理岗位都不是不可替代的，但对于带团队的管理人员和掌握渠道的销售人员则更有不可替代性，这就是技术人员的悲哀所在。
另外，技术人员大多在码代码/画图/设计/构思…，哪里还有时间去专营和揣摩别人的心思，但那些管人的人和销售们整天专干的就是揣摩别人的事儿，你怎么可能在这些方面比过他们，这是悲哀二，当然可以阿Q一下自己总是让别人揣摩而不用揣摩别人多NB。
悲哀三是你手里的设计技术可以被时代淘汰，比如以前会电脑多NB而现在呢？但揣摩人心的技术永远不过时。
技术人员，悲哀呀！用网上的话说就是“设计是空”，如果不从整体 社会 制度设计上保证广太设计/研发人的收入和地位还真不好搞。
本人做过技术工作，也做过管理工作，对这两种人才有几点自己的见解，下面聊一聊个人的一些看法，希望对大家今后的选择有所帮助。
为什么很多国人都认为做技术不如做管理？为什么认为一个高级工程师、高级技师的地位不如一个主管？
其根本原因就是国人有一种以官为本、以官为贵、以官为尊的官本位思想在作怪，认为做管理就是当官，就应该高人一等，做技术就像平民百姓，就应该忍受官员的欺负和压迫，就因为受到这种观念的影响，导致技术人员受到的重视程度不如管理人员高，主要体现在地位上和薪资待遇上的区别，基于这种 社会 现状，很多年轻人就不愿意做技术，即使那些已入行做技术的人员，也削尖脑袋往管理层方向挤，出现这种畸形的 社会 现象，是会阻碍科学技术的进步的。
就拿我前东家来说，同样存在这种不公平现象，每次公司邀请核心人员参加饭局或重要活动的时候，把公司里主管级以上的管理人员全部邀请参加，唯独不邀请技术人员，连公司里的高级工程师都没邀请，我作为技术部门的头也深感不公平，凭什么呢？无论学历、知识、价值、贡献、业绩等等都不比管理人员低，我敢在此大胆预测一下，这种公司如果不改变这种官本位思想，就一定无法做大做强，因为这种官本位的做法无疑伤透了技术人员的心，是一定会阻碍公司在科学技术方面进步的，就会导致所研发、生产的产品没有竞争力，这是一个恶性循环。
除了国人的官本位观念作怪，还有一些其它原因导致很多人认为技术人员的地位不如管理人员：
其一，管理人员有权力在手，是规则的制定者，而技术人员只能成为被“规则”的对象了，包括技术人员的薪资、职级等等都是由管理人员制定和掌控，每次调薪的时候，技术人员的薪资也受制于人，被管理人员死死的压住，生怕技术人员的工资比自己做管理的还高，在这样的体制下，技术人员哪来的高薪呢？另外，包括职级方面的设置，技术人员似乎永远低管理岗位一等，管理岗位有经理、总监、副总经理、总经理等等，而很多做技术的，做到工程师就已经到顶了，而工程师的职级在他们眼中只相当于基层管理岗位的班组长之类，如此看不起技术人员，那试问技术人员怎么可能有跟管理人员一样的地位呢？也只能在管理人员下面仰人鼻息地过日子了。
其二，技术人员素质参差不齐，说句实话，现在很多的技术人员并没有什么真才实学，毕业两三年就可以顶着“某某工程师”这个头衔，有的还是“半路出家”而来的，很多人连基本的技术常识都不懂，产品在生产线上问题一大堆，被生产线员工指着鼻子骂都不敢还口，有的技术人员更是连图纸都看不懂，连加工工艺都不了解，像这些技术人员何来的权威呢？
我前几天面试一个开发工程师，对方声称精通PROE绘图软件进行产品设计，熟悉小家电产品安规标准，但当我问到他会不会运用TOP-DOWN方法进行产品设计的时候，他居然一脸懵逼不知是何物，当我又问到他所做过的产品的安规知识的时候，他居然连电气间隙、爬电距离、温升测试这些最基本的要求都答不出来，还理直气壮说这是认证工程师的工作，像这样的技术人员真的很多，所以，大家就会认为现在的技术人员一点都不严谨、一点都不权威，像这样的技术人员怎么可能有地位呢？其实，真正的技术高手是很有地位的，连老板和客户都会对他礼让三分，我见过一个很牛逼的工程师，他似乎就是为解决问题而生、视解决问题为乐的，很多技术上的“疑难杂症”到了他那里都能得到完美解决，当遇到一个问题的时候，他很快就能想出A、B、C几种解决方案，并且，每种方案的利弊都分析得很透彻，让人不得不服。他设计新产品的时候，考虑问题也非常全面，我们给他评审把关的时候给他提出质疑或问题点，他能立即把预案（假如出现问题的时候可采用的解决方案）说出来，让人无懈可击，像这种技术人员当然有权威和地位了。
其三，畸形的人才观所致。相信大家都听过一个名人说的一句话：“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”，我觉得这句话也没什么大毛病的，他说明了口才的重要性，但我认为有点过于夸大口才的作用了，似乎有了好口才就有了一切，也导致很多本来就不适合做管理的专业技术人员，为了坐上管理层做一名大家眼中的人才，就削尖脑袋去研究口才和学习口才，这些人当中，有一部分人走了狗屎运真的坐上了管理层位置，但也由于自己既不适合、也不擅长做管理，最后搞得四不像，那时候自己一身技术被荒废了，但管理工作又做不好，是得不偿失的。另外，用“ 人才不一定有口才,但有口才的人一定是人才”这句话放在技术人员身上也是不合适的，因为技术人员靠的是过硬的专业技术去开展工作的，如果在技术上没有两把刷子，就算有多好的口才，也不可能解决得了技术问题的，那怎么能称得上人才呢？我认为，什么时候有“人才不一定有技术，但有技术的人一定是人才”这种说法，或者大家才是真正认可技术的重要性。
以上几个因素导致技术型人才的地位没有管理型人才的地位高，也很好地解释了为什么高级工程师、高级技师的地位不如一个主管高。
大环境如此，作为技术人员应该怎么办呢？难道明知道自己不擅长做管理，也不适合做管理，还非要挤破脑袋走管理这条独木桥吗？当然不是，以下是我在做了多年技术工作后，再转为技术管理工作又做了七年多后的一些看法和建议。
如果作为技术人员的你对管理工作感兴趣，自己也适合做管理和擅长做管理，那么不妨在适当的时机向管理层转型，注意，这里所说的管理其实就是技术管理，它是离不开技术的，所以必须有扎实的技术作为根基。再注意，这个适当时机也是很讲究的，并不是越早转型越好，它的前提条件就是一定要在技术上能够独当一面，能够搞掂项目上的全部技术工作，这个时间节点一般在7-10年，太早了反而不太好，会因技术功底不扎实，以后就很难带好技术团队的。
如果你对管理无爱，但对技术更感兴趣，那当你有了一定资历，积累了一定经验的时候，可以选择设有双发展通道的公司继续走专业路线，在这些公司你将拥有与管理通道一样的发展空间和地位。我前东家就是这样一家公司，在这家公司里，技术人员可以按以下顺序向上发展：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、副主任工程师、主任工程师、高级主任工程师、技术专家，当你成为一名主任工程师的时候，你的收入与地位等同于部门经理，当你成为一名技术专家的时候，你的收入和地位相当于公司的总经理，像遇到这样的公司，要钱有钱，要地位有地位，关键还能做自己喜欢的、也擅长的工作，那样何必要挤破脑袋往管理层职位爬呢？所以说，技术人员若想有权威、有地位，还要有钱，那就要往这种设有双发展通道的公司，那样，就不需要屈居于管理人员之下仰人鼻息地过日子了。
以上是我个人的一些看法和对技术人员的一些忠告，希望对您有用！也欢迎大家指出批评！
因为「科学是第一生产力」不假，技术第一也没错，但大部分的「高级工程师」、「高级技师」一抓一大把，并不稀缺。
从金字塔阶梯来看：
为什么会是如上情况
常理上来讲，基层技术员收入和地位都不错的，因为想要干他们的活，需要比较不错的经验和门槛—— 所以我们可以看到，技术员这样的岗位，大部分情况下比一线业务人员地位高。
但到达中层就反转了，从初级技术员到高级技术员，可能技能提高比较大，但是实际需求却变少了。
一般来说，企业只需要数位高级技术人员带着一群基层技术员就能维持一个公司运作了，所以这时，市场对于高级技术员需求是饱和的。
但中层管理人员则不一样，到达这个位置，市场对于中层管理需求是非常旺盛的：
所以在中层上面，就出现了题主所提到的这个现状！
最后到顶尖人员，再次反转：
以联想为例，当时就是一个很小的公司，直到柳传志邀请倪光南院士加入才迅速发展，后来也因为倪光南离开开始走下坡路；再譬如腾讯张小龙，因为他顶尖的技术水平和市场意识，才得以开发出微信，使得腾讯走向辉煌。
到这个层面上，顶尖技术人员价值太大了，再多管理都比不上。
不懂管理的技术人才，不算人才
另一方面来说，不懂管理的技术人才，不算人才。
题主所说的「高级工程师」之类的，可能充其量还是一个高阶一点的基层技术人员，还真算不算很牛的技术。
一个很牛的技术，一定是很懂管理的管理人才。
在科学分工这么细的情况下，一个技术大拿，不懂管理，是干不出成果的！
因此，从这个角度来看，到达主管这个级别，「技术」和「管理」边界很模糊了，还守着单打独斗思维的技术，能算人才吗？
这样的「高级工程师」不过是一个看似牛逼的「超级兵」罢了，算不算什么技术型人才！
总结：
「技术型人才不如管理型人才」这个说法是片面的，市场决定了对于什么人才需求大。
而且谁说技术不需要懂管理，管理不需要懂技术——片面想着「技术人才不如管理人才」的人，都是废材！
为什么现在技术型人才不如管理型人才呢？实际上，并非如此。作为企业的HR，从人才管理角度来说：技术型人才和管理型人才，都是企业的财富，手心手背都是肉。从岗位设置角度来说：二者的工作职责和内容略有差异，一个管理能手，另一个是业务专家。只不过是，个别企业在人才管理和岗位设置的时候，过于强调二者间的差异，过分放大了管理人员的决策权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。间接导致了高级工程师、高级技师的地位下滑，甚至不如一个主管。 下面结合问题，做具体分析，希望能够对你有所帮助！
一、技术型人才和管理型人才，有哪些区别？
（一）工作职责不同
1.技术型人才。 对于专业技术人才，属于专业技术序列，主要从事专业技术工作。工作内容侧重于执行，对具体业务和项目提出专业性的见解，同时也要承担为主管领导献言献策的义务。
2.管理型人才。 对于专业管理人才，属于专业管理序列，主要从事专业管理工作。工作内容侧重于决策，对具体业务和项目起到一锤定音的作用，同时也要承担决策带来的风险。
（二）晋升途径不同。
1.技术型人才。 技术人才的晋升通道一般为：助理工程师--工程师--高级工程师--研究员级工程师。主要向专业技术领域靠拢，最终发展为技术上的“大神”。
2.管理型人才。 管理人才的晋升通道一般为：专员--主管--高级主管--资深主管。主要向行政管理领域靠拢，最终发展为管理上的“精英”。
由此可知：技术型人才主业务，管理型人才主管理。技术型人才提供建议，管理型人才提供决策。少了技术型人才的专业建议，管理型人才的决策就失去了理论支撑；没有管理型人才的决策，技术型人才的建议则失去了方向。二者之间相辅相成，缺一不可。
二、为什么现在技术型人才不如管理型人才？
（一）在人才发展定位方面，技术和管理人才的权利和义务不对等
现在很多企业都在搭建人才成长通道，搭建之初，是为了打通各类人才职业生涯发展通道，避免过早出现天花板效应。激发各类人才潜能，将合适的人才，放到适合的岗位上。但是，搭建以后，却忘了初心。管理人才一门心思搞管理，技术人才一门心思忙技术，二者间只剩下领导与被领导的关系。在重要业务和项目的决策中，往往都是管理人员说了算，过分强调管理人员的决策权，忽视了技术人员的在专业领域的建议权。可是，一旦在业务或项目上出了问题，管理人员就变成了甩手掌柜，还需要技术人员来收拾残局。
（三）在薪酬待遇方面，技术人才和管理人才不对等
虽然在专业序列上，技术人才和管理人才可以享受同级别的岗位工资待遇。但是技术人才的绩效工资主要取决于业务，管理人才的绩效工资取决于职务，尤其是当晋升到一定职级，管理人才是年薪制。相对来说，在企业职级中，管理人才的薪酬待遇普遍要优于技术人才。
（三）个别企业重管理，轻技术，技术人才没有话语权
在个别企业的文化中，特别崇尚权力，大家都争着抢着当干部，在一些国有企业尤为明显。为了一个科长职务，也会争的“头破血流”。因为管理人员的定位就是“管事的人”，意味着权利。而技术人员的定位就是“被管的人”，意味着服从。在这种企业，过分放大管理人员的权利，剥夺了技术人员在业务上的发言权。
写在最后
1.导致技术型人才不如管理型人才的原因，主要有以下3个方面：一是技术人才和管理人才权利义务不对等，技术人才干的多，权利小。二是技术人才与管理人才薪酬待遇不对等。与管理人才相比，技术人才薪酬待遇较低。三是企业和 社会 认可度不高。在企业内部，重管理，轻技术，技术人才没有任何话语权。
2.技术型人才和管理型人才是企业腾飞的两个翅膀，技术型人才决定了企业能够飞多高，管理型人才决定了且能够飞多远。实际上，二者只是职业定位不同，分工不同。二者是相辅相成的，不应过分强调孰重孰轻。如果强行的让外行人去领导内行人，只会越管越乱。
现在很多制造类企业，技术工人严重断层。即便是高薪招聘，也无济于事。很多家长鼓励子女去考公务员，甚至宁愿去做编外人员，也不让子女进工厂。对此，你怎么看？
分阶段，举个例子。
跑车起步提速是车子性能的重要指标，但是速度上去了，刹车等系统就变得尤为重要了，越好的车越舍得在安全系统上花钱。
01 企业所处阶段
一个初创企业，靠的就是技术起家的，天使轮你和他谈管理，不是他有病，就是你脑子有问题。初创企业往往是管理一塌糊涂，几乎没有管理体系。
当企业的到了类似阿里巴巴腾讯的成熟阶段了，管理层就相当于安全系统，地位非常重要。马云经常挂嘴边说的：愿景、使命、价值观，这三点哪个和技术沾边？
02党指挥枪才是重点
即使在企业创业阶段，也不是不需要管理，只是管理暂时给业务、技术等让路，提供便利。但是这样的便利到什么样的程度，老板心里门清。因为在初创企业中，往往创始人自己就是技术员、业务员、程序员。
03技术向管理转型
老板是第一个转型的人，作为创始人的他，开始是写代码的或者是业务员。当企业做大了，他必须学会管理。老板需要把精力转向整合资源优化人才上，这就是所谓的将才向帅才转变。
做技术的大概率待遇有保障且底薪最高的，假如他沉溺于这样的舒适圈，35岁前不谋求转型，向管理角色转变。那么，他的职业巅峰将会出现在35岁左右，之后，大概率会一路下滑。一来是身体原因，二来是接受新事物的能力在减弱，新进大学生不断挑战他的地位。
你的问题，添三个字，更能让人理解“懂技术”的管理者，类似的还有“懂市场”的管理者，他们同意名称就是***总监。他们的早期是玩技术、跑市场、写代码的，后期成功转型为管理者，这是最好的职业路径。
技术人员不如管理人员，主要是 社会 价值观错位所致。人们习惯了虚伪浮夸，只看表面，不看实质，以至于艺人要比科学家牛逼。
技术人员的工作是“阶段性”的，有的周期还很长，不是“天天在进步”的工作——老板只在你出成果那一天看到你做事，其它时间都是在养着，不值！管理人员天天在汇报，且不说他们的汇报会不会有夸张。
早些天与人交流文化观念，有人说某国企业家的做法是：
别人做一天，你需要做两天，老板不怪你；
你做到中途，遇到难点不会做，你停下来，不怪你，只要你及时报备；
如果你出现返工，你会受到很严厉的处分，乃至立马滚蛋！
因为后一种人损失了资源。前面的两种人，最多是待遇低一点而已。这就造成了全 社会 对工匠的尊重，造就了务实的 社会 价值观。
作为一名在管理岗位工作的管理型人才，我对技术大拿的敬仰简直就是如滔滔江水延绵不绝呀。
我们先说说技术型人才在公司中的地位。
双轨制很重要
在以前的体制中，确实管理型人才要更受重视。
但是一个公司的企业竞争力更多的是依托于其产品竞争力的。而一个有竞争力的产品必然是来自于兢兢业业工作的技术人员。
为了解决技术人员发展路径缺失这个问题，双轨制应运而生。
技术型人才也可以获得与管理型人才同等的发展机会。甚至在很多公司高等级的技术专家的地位比很多部门总监还要高。
技术性人才的可替代性要远远低于管理型人才。
可替代性低
管理型人才这个名词听起来很是高大上，但是个中辛酸只有自己知道。
管理岗的人在公司中的可替代性要远远高于技术型人才。在中高端人才市场中更是这样。
有很多公司肯出大价钱来挖行业内的技术大拿，却很少有公司出大价钱去挖行业内的管理型人才。
我举个我身边的例子，这两年新能源 汽车 和自动驾驶非常之火，前阵子不断有以前有过联系的猎头朋友找到我，希望我能帮他们介绍些做新能源 汽车 和自动驾驶相关的软件开发岗位的候选人。
聊天过程中我了解到，现在市场中的此类候选人的薪资涨幅都是100%起跳的，而且还供不应求。
大家要知道， 汽车 行业各岗位的跳槽薪资涨幅都是在30%以下的，更何况现在的经济大环境已经远不如前些年。
我真的都有些后悔当初从软件开发岗位转做管理岗了。
走技术路线的朋友们，请你们不要妄自菲薄，在自己擅长的领域坚定的走下去，职业发展不会差。
在大部分行业中，技术人员对公司做的贡献不如管理人才大，这是技术人员不愿意承认，但又客观存在的一个事实。
不过有的行业，比如说软件开发，比如说医生医师，再比如说像军工航天等高精尖技术的研发岗位，这些地方技术人才的地位，其实是可以比管理人才高的。
而且在这种情况下，技术人才本来就承担着一部分管理工作。换句话说，在对技术要求特别高的这些行业中，如果你不懂技术，如果你不是技术人才，实际上是没有办法开展管理的。
我有个表妹，他们公司的业务很神奇，专门给医院做管理设计、管理培训。据表妹跟我讲，医院里几乎100%都是技术型人才，他们不懂管理，也懒得去管理，不想把精力放在这些地方，所以把管理方面的事情，规划啊、培训啊都外包出去。
另外一个方面来讲，技术人才对公司的贡献，确实是不如管理人才大的。因为技术人才考虑的一般是自己手头的这一点技术方面的问题，搞定了就行了。但是管理人才，经常需要把很多个技术人才的成果整合起来，能够让它们形成一个系统，形成一个整体，最后能够转变成一个可以实用的结果。
而且管理最困难的部分在于跟人打交道，而且是跟很多个性格不同，背景不同的人打交道。大家都知道，很多技术人才本身就是有点孤傲的，性格会“有点怪”，本身就不太好管理。那这个时候管理人才其实他身上的任务是很重的，他承担的责任也非常大。一个项目一旦搞砸了，技术人员很容易想办法开脱掉，但是项目负责人就不好找理由了。
另外一个理由就是大家都提到的，中国是一个有着有着阶级传统的，存在着阶级流品，也就是士、农、工、商。你看，士是排在第1位的，工排在第3位，你体会一下。这个从地位上来讲，老百姓先天的认知就是不一样的。直到今天，考公务员，进央企，进国企，都是大家首选的一个就业方向。
大致就是这些原因吧，总体来说高级技师，高级工程师不如管理人才地位高。主要原因，技术人才是做困难工作的，管理人才是做复杂工作的。复杂性要比困难性更难解决，再加上中国几千年来的“流品”传统，所以管理人员一般的地位更高。
在中国传统文化观念和 社会 认知中，几千年前就将人按照士、农、工、商分成了不同的等级。随着 历史 发展和 社会 的进步，等级秩序发生了一些变革，甚至颠倒，比如以前卑微低贱的戏子伶人翻身跃层成为万人追捧、名利双收的明星。再看几十年前的中国，长期处于被剥削压迫地位的农民翻身成为 社会 根正苗红的主人。
俗语说三十年河东，三十年河西。从 历史 的长度去看，几百年斗转星移，物是人非，始终没有改变的是“士”这一阶层在中国老百姓心中的至高地位。无论什么时候，有个一官半职的“士”都会被 社会 高看，拥有着别人羡慕的 社会 地位。随着工业化 社会 的发展和商业的繁荣，公司、企业等多种 社会 组织生态应运而生，细分出更多的职业领域和更多头衔和职称。
与此同时，传统的官本位思想也随之渗透到各个 社会 组织中，再加上一些企业思想陈旧，体制僵化，一味照搬古代衙门的组织架构和管理模式，行政职位拥有更多的权力和更高的待遇，而一些闷头苦干、埋首研究技术的人即使取得了各种技术之称也无法和行政职位的人相比。我想，这就是造成技术型人才不如管理型人才地位高的根本原因吧。
第一，吹牛，本来就是管理型人才的基本功。
老板交代一项工作，甲听到任务之后，虽然明知道是一项不可能完成的任务，但是却敢拍着胸脯保证，对老板说坚决完成任务，甲是管理型人才。乙听到任务之后，会好像世界末日来了一样，坚决反对，甚至找出一系列的数据和理论为自己做支撑，乙就是技术型人才。从上面这个案例我们可以看出，管理型人才更喜欢吹牛，卖弄自己的三寸不烂之舌，更容易在老板和同事面前讨喜。
第二，技术型人才出成绩不是一朝一夕的事情。
一个企业要技术方面取得成绩，需要长期的资金投入，也需要大量的技术型人力资源投入，投入之后还不能马上看到成效，这也就是很多企业不太重视技术型人才的根本原因。最好的案例就是华为和联想的对比，华为在经过多年的投入资金和人力投入之后，在技术领域闯出了一条生路。联想则不太重视技术型投入，想依靠组装等其他方式成功。如果是在一切都正常的情况下，两种方式都有可能成功，所以很多的企业都喜欢选择轻松的成功方式，但是到了关键特殊时期，就立见高下了。
第三，技术性人才更烧钱。
管理型人才汇报，说来说去都是一些内部事务，今天搞个薪酬体制改革，明天搞个KPI考核制度，都是一些小投入大产出的事情。而技术型人才责不同，开口就是大项目，动辄几十万几百万几千万的投入，还不能答应给出什么明确的结果。所以，老板一听技术型人才来汇报就头疼，难免会有些避而远之，这就是为什么看上去管理型人才更受欢迎的原因。
数字化转型潮下，技术人才管理究竟该如何做？
首先，从事技术类型工作的人，都在一线有比较扎实的基础，知道员工的心思和想法，这时候再去从事管理岗位，应该是比较容易的，最起码有群众基础。其次，从基层升上来的小领导，难免会有员工不服气，也没有想的那么容易，也是需要员工的认可和配合，不能有自视清高的想法。做管理者很简单，就是要把一个由多人完成的工作，分摊给多人。之前是做技术的，这对于管理很有帮助，他知道这项工作项目，应该分给什么人，每一个具体的小项应该有多少人来承担工作量。
当然，工作并不是公司企业的全部。还有一些勾心斗角是需要你去处理的，就是要平衡山头之间的利益。可能有的管理者不喜欢小帮派，因为小帮派的存在，确实不好开展工作，有的工作是需要团队协作的，小帮派割裂了团队协作，大大降低了员工的团结，导致内部滋生很多不满的情绪，所以说怎么处理小帮派也是考验一个领导的能力。可是并不是说小帮派是不做事的，问题就在这里。单独看，它确实为公司的发展出了力气，有时候甚至功不可没，但是从长远看，这确实不利于公司的发展以及提升公司的格局。分配好了工作，平衡好了公司内部之间的利益，相信你就是一个很好的管理者。
记得有人这样说，管理者必须是一个综合型人才，什么都懂一些，什么都不精，因为对某一领域技术特别精通的都在打工。作为技术型人才转型管理，未尝不可，这需要看具体情况，还需要转型者同时有一定的学习、领悟能力，管理者的最大能力在于对公司发展、内部管理、人员了解的悟性。有的人情商高，悟性高，转型后很快适应其身份的转变。而有些人天生情商低、悟性不高，转型管理，最终还不如自己在原来技术岗位做的得心应手！因此，技术人员转型管理者，因人而异，不能一概而论。
从技术岗突然转到后勤管理岗，需要什么技能？
鄙人也是从其他岗位轮岗到后勤总务部门的，在进入这个部门前，也不太看重这个部门，觉得随便找个人都能做，进来后，发现其实还真不是这么回事。
基于我当时所在的公司，说一下自己的体会吧！
1.如果想与之前的那些后勤人员一样的做法，很轻松，但会被其他部门的人看轻，觉得后勤没有技术性；
2.如果想做好后勤工作，真的不是一件轻松的事！需要把后勤工作分块理清，然后再想一件创新的办法解决员工的不满，提高效率，打造服务细节，做到后面，你会发现，后勤工作绝对不是简单的服务部门，而是公司的一个支撑部门；
说一下，自己做过的一些内容吧！
1.各类申请表单，全部进OA系统；
2.公用车方面引入滴滴、首汽，降低公用车成本，提高效率，提升员工满意度；
3.酒店预订，将外部酒店预订平台与公司OA系统打通；
4.导入后勤管理系统，从访客，到食堂订报餐、员工上下班车、公用车辆、巡检、报修、宿舍、办公用品等，实现系统管理，数据清晰，高效；
当然，还有许多细节管理方面。
效果非常明显，大家也感到后勤工作提升很大，满意度也很高。
多使用外部资源及现在的互联网技术，一定能把后勤管理工作做好的。
加油吧！
技术型管理者必须建立的多少种思维方式
技术走向管理烦恼 二、技术走向管理角色定位角色转换（1.5） 1) 要技术走向管理（背景、原） 2) 技术员角色定位素质模型 3) 管理员角色定位素质模型 企业价值链析、研发企业价值链位置 研发管理体系10构要素 研发管理类（预研、技术发、产品发同） 哪些技术管理职位 4) 技术型管理者角色与核工作（技术管理者说要技术层越高技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术员与管理员特质 6) 研发员特点 7) 角色转换程见问题析 自解决问题推解决问题 刚性弹性掌握 管事管与事转变； 发现问题推解决问题转变； 灰转变； 标准化合理化转变； 外内外圆内转变； 自做事让别做事转变 追求追求团队转变 追求真理握灰度转变 8) 角色转换路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、技术走向管理必备习惯（3.5） 1) 习惯价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯：导向 程结关系 同研发职位应完结 追求程快乐快乐 导向研发管理者要求 研讨：研发管理者具体工作做才算导向 点评：研发整体资源管理论（保证研发资源整体投入产比） 4) 习惯二：综观全局 研发各级管理者说全局哪 综观全局要求（理解自研发价值链位置贡献） 建立研发技术团队创造性与规范性相结合文化 研发工作特殊性决定创造性规范性冲突 解决冲突思路 团队游戏规则建立 案例研讨：管理者何种情况破例 案例研讨：研发团队提倡反 案例研讨：游戏规则建立赏罚基本原则 研发型团队创造性文化建立（鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性） 研发型团队规范性文化建立（规范性、纪律性、程标准性、制造性、服务性、保密性等） 内外优秀技术型企业文化解剖与比较析 5) 习惯三：聚焦重点 研发管理员忙碌却效原剖析 研发管理员工作类（四象限）间管理 问题解答：谁都知道应按四象限安排工作顺序我总安排 讨论：研发管理者说底重要工作领导交代工作底属于哪象限 案例：李经理工作何聚焦重点 6) 习惯四：发挥优势 同研发员优势 发挥优势克服弱点 发挥优势要求我做 采用才能发挥同研发员优势 7) 习惯五：集思广益 游戏 才能使研发团队绩效化 研发团队合作5种式 差异（四层）所要集思广益 差异导致冲突差异与冲突关系 研发冲突原 研发员与测试员、qa冲突 冲突破坏性建设性 冲突状况与组织绩效 看录象冲突进行讨论（项目经理、qa、属关系） 集思广益经使用论（脑力激荡、德尔菲） 四、研发管理者何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自沟通能力强领导懂技术办 2) 研发工作自觉展却板或领导认 3) 与领导沟通重要性 4) 数革命先烈教训享 5) 领导沟通类型 6) 领导沟通类型沟通影响 7) 与领导沟通难题（尤其没技术背景领导） 8) 与领导沟通要点 9) 高层领导喜欢沟通式 10) 与领导沟通式、与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报式工具 13) 汇报领导问问题类 14) 领导总断追着问 15) 高层管理者研发沟通信息需求（发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍模板演示 16) 辨领导真需求 17) 要想功技术走向管理首先做功属 18) 何做功属 19) 研讨：习本单元体列改进三要点 五、技术走向管理四核管理技能：目标与计划（1.0） 1) 目标我影响 2) 目标团队目标关系 3) 何根据公司战略要求制定研发部门研发项目目标 4) 研发部门项目目标何解 5) 何帮助属制定工作目标 6) 目标制定与达（smart化、愿景化、共享化、承诺化（pbc）） 7) 研发项目目标容易smart 8) 培训smart研发项目目标做smart 9) 研发工作计划PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划产品计划、版本计划、特性计划间关系 11) 研发流程与计划关系 12) 研发项目计划制定流程 13) pert、关键路径GANNT 14) 研发项目计划用pert图 15) 产品发计划何四级（四级计划责任主体制定间点） 16) 研发计划与资源计划管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施发进度影响 19) 演练：每组制定半计划发表 六、技术走向管理四核管理技能二：组织与派工作（2.0） 1) 见研发组织形式及优缺点 2) 何研发工作进行解 3) 给研发员派工作原则 4) 给研发员派工作步骤 5) 给研发员派工作容易现问题 6) 研发沟通管理内容 7) 沟通目与功能 8) 沟通种类与式 9) 效沟通障碍/约哈窗 10) 面面沟通避免作 11) 何给其部门派研发工作 12) 研发执行力缺失原析 13) 研发管理员派工作容易存问题、原克服 14) 给研发技术员创造愿景、描绘愿景尤其关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务配（目标共享化、目标承诺化、目标系统化、任务配原则、配抗拒处理、配控制紧度、配跟踪与控制、结反馈） 16) 给研发技术员空间（猴管理、授权五原则、共享与参与管理） 17) 演练 30 钟：扑克游戏——三层互（体验：管理与事三层角色定位目标达控制与跟踪愿景与目标共享结反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队员迫承担紧急项目周期该何处理 19) 案例研讨：给予研发技术员空间底犯错误接受 20) 案例研讨：任务达完碰困难处理 21) 案例研讨：承担项目遇资源冲突办 22) 案例研讨：两领导意见致办 七、技术走向管理四核管理技能三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作难控制 2) 研发工作问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪步骤 4) 研发工作控制：议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制八：非规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作何度量、量化管理（哪些量化指标、pcb） 13) 研发部门异管理 白金则 何管理团队性格特征同属 案例析：何考察与识别管理潜力技术型部属 尊重研发技术员性沟通模式与 何揉合技术型团队 案例研讨：何管理技术型团队悍、润滑油、黄牛型部属 14) 研发财经与本管理佳实践 15) 研发费用本控制要点 16) 贯穿发全流程研发费用跟踪控制要点 17) 研发费用管理全流程 18) 设计本管理——目标本及应用 19) 产品命周期本定义与沟通要素 20) 何控制产品命周期本 21) 何财务投资角度控制研发项目资源 参考资料：